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第1章 导论1

课前案例：上海王牌公司跨国经营以人才为本3

1.1 国际化的趋势4

1.2 多国籍企业名称与意涵7

1.3 国际人力资源管理与人力资源管理的差异8

1.4 国际人力资源管理的重要性13

1.5 国际人力资源管理的多元构面19

1.6 环境不确定与文化差异提升国际人力资源的复杂性20

1.7 国际人力资源管理的功能环境21

1.8 国际人力资源管理的一般模式22

1.9 国际人力资源管理者的能力与角色26

1.10 结论27

PartⅠ 总体篇31

第2章 国际经营环境33

课前案例：多国籍企业面临的环境挑战35

2.1 国际人力资源之经营环境36

2.2 国家外在因素之影响37

2.3 公司内在因素之影响47

2.4 国际商务环境如何影响人力资源？50

2.5 结论51

第3章 跨文化管理55

课前案例：佳路公司面临跨文化沟通与管理难题57

3.1 文化的意涵58

3.2 文化组成要素59

3.3 文化与个人行为的关联63

3.4 文化差异在管理上的意涵64

3.5 跨文化沟通障碍71

3.6 有效的跨文化沟通75

3.7 跨文化管理策略78

3.8 结论79

第4章 组织结构83

课前案例：美芙公司在海外组织的变化85

4.1 多国籍企业发展的四个阶段86

4.2 多国籍企业的组织结构类型与设计模式88

4.3 全球组织设计的原则100

4.4 结论105

第5章 国际人力资源策略107

课前案例：庄城公司到中国大陆投资的国际人力资源本土化策略109

5.1 策略性人力资源的整合110

5.2 策略性国际人力资源的一致性意涵112

5.3 德西瑞与道林的策略性国际人力资源管理114

5.4 基于资源基础论的国际人力资源策略116

5.5 国际人力资源策略类型121

5.6 国际人力资源策略发展路径130

5.7 结论131

第6章 国际人力资源控制135

课前案例：尔尼公司的派外人员道德风险问题137

6.1 从交易成本论解释跨国经营的障碍138

6.2 从委托代理论解释跨国经营的问题140

6.3 交易与代理成本及控制机制的联系142

6.4 国际人力资源的控制机制150

6.5 结论156

PartⅡ 任用篇161

第7章 国际管理者与派外人员163

课前案例：甄选一位派外管理者165

7.1 管理者特质的改变167

7.2 国际管理者的能力形象170

7.3 国际管理者的角色174

7.4 有效的全球领导者之定义176

7.5 全球管理者类型的组合177

7.6 派外人员之差异性180

7.7 派外人员的派遣类型181

7.8 派外人员的角色183

7.9 派外人员的挑战185

7.10 结论187

第8章 招募与甄选191

课前案例：该挑选什么样的人到海外当地担当重任？193

8.1 国际人力资源管理模式的用人政策194

8.2 派外人员甄选的观点197

8.3 派外人员甄选的管道199

8.4 甄选派外人员的因素201

8.5 人员派遣的非工作因素205

8.6 环境因素207

8.7 派外人员的甄选208

8.8 内派人员的趋势210

8.9 结论212

第9章 人才本土化217

课前案例：家宝公司的人才本土化219

9.1 派外人员对母公司的意义220

9.2 人才本土化的目的222

9.3 国际人力资源的策略选择224

9.4 如何推进人才本土化？226

9.5 人才本土化的历程模式227

9.6 多国籍企业当地子公司发展阶段的调整231

9.7 人才本土化历程的员工生涯发展232

9.8 结论235

PartⅢ 发展篇239

第10章 国际人力资源发展241

课前案例：当初该不该接受外派？243

10.1 国际人力资源发展策略245

10.2 派外人员成功的因素247

10.3 国际人才的人力资源发展模式248

10.4 派外人员的生涯发展途径253

10.5 派外前后的教育训练课程256

10.6 派外人员归国的问题与协助260

10.7 结论262

第11章 跨文化培训267

课前案例：家森公司派外人员跨文化问题的解决269

11.1 母国派外人员的文化障碍270

11.2 实施跨文化培训的目的272

11.3 文化冲突的阶段273

11.4 跨文化培训内容276

11.5 跨文化的训练模式278

11.6 培养具有跨文化能力的人才284

11.7 结论285

第12章 绩效管理293

课前案例：派外人员绩效考核合理与否的困境295

12.1 派外人员绩效考核的差异原因296

12.2 派外人员绩效考核的改进298

12.3 派外人员的考评单位298

12.4 绩效评估的考核者302

12.5 派外人员的考核标准303

12.6 考核标准重点的移转305

12.7 母公司如何实施绩效考核？306

12.8 绩效回馈307

12.9 结论308

PartⅣ 激励篇313

第13章 国际薪酬315

课前案例：王家国际公司派外人员之薪资计算317

13.1 影响国际薪酬的考量因素318

13.2 国际薪酬制度的前提321

13.3 国际薪酬的主要组成部分323

13.4 派外薪酬的计算方法330

13.5 国际薪酬的支付基础334

13.6 结论335

第14章 劳资关系341

课前案例：多国籍企业在不同文化下的劳资关系冲突343

14.1 国际劳资关系策略344

14.2 派外人员的劳资关系346

14.3 当地劳资关系的差异性348

14.4 跨国经营的劳资冲突产生原因分析350

14.5 劳资关系的冲突与因应策略352

14.6 国际人力资源管理者的劳资关系议题354

14.7 结论356

PartⅤ 海外人力资源管理359

第15章 当地人力资源管理361

课前案例：华冈电子在中国大陆的人力资源管理363

15.1 将母公司文化移植到本土化策略364

15.2 当地人力资源市场的差异366

15.3 海外子公司的人力资源规划367

15.4 海外子公司的员工招募甄选369

15.5 海外子公司的教育训练370

15.6 海外子公司的绩效评估371

15.7 海外子公司的员工薪酬372

15.8 人才本土化的留才策略376

15.9 结论377

第16章 中国大陆当地人力资源管理与台干管理387

课前案例：正大公司在中国大陆招聘与选用留才的经验389

16.1 中国大陆的人力资源现况390

16.2 中国大陆的国际人才竞争391

16.3 中国大陆当地的招募管理392

16.4 中国大陆当地的人才甄选396

16.5 中国大陆当地的薪酬管理399

16.6 台资企业赴中国大陆投资，在人力资源管理上的迷思401

16.7 台籍干部管理的问题分析406

16.8 结论407

参考文献411

中英文索引431