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第一部分 是什么阻挡你获知重要的信息1

01 无意盲视和有限认知，你看到的很少是全貌3

你是否需要其他信息5

创造新选择，别让自己受限于眼前选项9

打破常规，克服无意盲视和有限认知14

02 动机性盲视，每个人都有利己偏好19

承认自身利益的存在25

克服动机性盲视，做出有效决策27

03 领导者失误，从疏于监管开始33

领导者的障眼之物37

看不到重要信息，就无法对组织施以监管39

关键不是更多的监督，而是更明智的监督45

04 集体盲视，把所有事都视为理所当然49

共同的行为不代表正确54

质疑目前的做法，多问为何不62

注意环境、组织和系统的缺陷64

撕开公开透明的假象66

05 刻意误导，你的关注焦点被有意转移69

购物中的营销误导74

你的问题被有意回避77

澄清问题，避免在谈判中被误导80

确保信息共享，避免误导团队84

06 滑坡效应，未注意到逐渐发生的变化87

大错都是从小错开始的90

过度自信会导致决策偏差94

坦白错误，避免不道德行为逐步升级96

第二部分 如何捕捉重要的信息103

07 第二视角，留意本该发生但未发生的事105

从对手没有做的事情上推论111

遗漏偏差会让我们高估行动的伤害112

提高透明度，促使系统做出改变114

具备第二视角，像福尔摩斯一样思考117

08 保持理性，考虑相关者的行为和动机121

识别陷阱，有时不行动才是对的124

别以自己想要的方式看世界128

好到近乎不真实，需要进一步判断132

09 超前思维，至少要超前一步思考139

预测决策可能产生的后果146

提前考虑他人的决定148

超前一步思考的负面影响151

10 间接效应，觉察间接影响157

间接影响往往被人忽略159

间接行为者负有更大责任163

领导者要考量目标设定的间接影响167

觉察间接影响是对领导者的挑战170

11 采取行动，规避可预见的危机173

危机的发生完全是可以预见的180

忽视可预见危机的3大原因181

预防可预见危机的3个关键184

善于觉察，危机也是机遇185

结语 如何才能看见信息背后的信息189

致谢199

译者后记203